并购给雀巢带来规模，但同时带来的还有低效的重压。

　　雀巢CEO包必达与山有缘。他从小就喜欢爬山，而雀巢总部大楼后面就是高耸的阿尔卑斯山脉。

　　他也喜欢谈山。8月11日，在新加坡莱佛士会议中心举行的一次会议上，包必达说：“在登山中，有一点对企业也同样重要，那就是只有安全返回山脚，登山才算成功。大多数事故都是在从山顶往下走时才发生的。”

　　率领雀巢这支队伍攀登7年之后，包必达就遭遇了一次“事故”：今年2月底，该公司公布2003年业绩，利润大幅下滑18%，尽管这里面有汇率和“非典”等诸多因素，但还是让他对“善始者未必善终”有更深的体会。

　　停止并购意味着什么？

　　在包必达任内，雀巢成为全球最大的食品公司。2003年其营业收入达到900亿瑞士法郎，税前利润110亿瑞士法郎。他认为，尽管雀巢的规模已很大，但还要努力实现快速增长。

　　包必达走的是一条并购的增长道路。1997年，他收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司。2001年1月，雀巢以103亿美元收购北美第二大宠物食品公司罗尔斯顿·普里纳公司（Ralston Purina）。迄今这仍是他最大的一笔收购。同年8月，他又以28亿美元控股美国第三大冰淇淋公司——德雷尔公司（Dreyer）。雀巢还以26亿美元收购冷冻食品公司Chef America。此外，从1999年到2003年，雀巢还收购了至少32家水务公司。

　　包必达从不排斥并购。他认为，尽管公司的健康反映在自有增长能力上，但并购也是正常的商业形式。很大程度上，并购的确也达到了包必达的目的。收购普里纳公司后，雀巢成为全球最大的宠物食品公司，控股德雷尔公司使雀巢在美国冰淇淋市场的份额增加到了60%。收购欧洲水务公司则使它占领了欧洲自来水输送市场。目前，它在该市场的年增长达到25%至30%。

　　雀巢的大举并购并非发轫于包必达。1981年，包必达的前任赫尔慕特·毛赫尔（Helmut Maucher）上台。当时雀巢由于盲目多元化而一度陷入困境。毛赫尔出售或关闭了亏损的业务，并将雀巢的核心业务缩小到矿泉水、冰淇淋和宠物食品（后来又增加了糖果业务）。在打扫完屋子后，毛赫尔开始并购。他先后收购了生产奇巧牌食品的朗特里（Rowntree）公司，法国的毕雷矿泉水公司以及西班牙、澳大利亚和加拿大等国最大的冰淇淋公司。

　　雀巢从不公开承诺公司要达到的财务目标。包必达说，他可以向投资者解释他下一步怎么走，为什么要这样走，但他不会告诉投资者他的财务目标，这是雀巢的传统。这与包必达注重长线投资的理念有一定关系。他认为，只要是符合公司长期战略的，都可以进行收购，即使在短期内会遭到亏损。然而，包必达暂时还无法向人们证明他那条“越大越好”的增长公式。多年来，雀巢的利润率一直不如联合利华、达能和亨氏等对手。部分分析师预计，其未来的扩张可能会导致利润率进一步下降。